Leitbilder sind idealerweise im Einklang mit der Vision oder Philosophie des Unternehmens verfasst und senden klare Botschaften und Signale. Ein explizites Bekenntnis zu Diversität in den Leitbildern des Unternehmens schafft eine grundlegende Voraussetzung für Innovation. Wichtig ist, dass alle Führungskräfte und Mitglieder der Geschäftsleitung die Bedeutung von Diversität im Zusammenhang mit Innovation kennen und als Personen hinter den im Leitbild verankerten Werten stehen.

(Un-)Gleichstellungen in Bezug auf Stellenvergabe, Löhne oder Beförderungen etc. können sich in Betrieben oft der direkten Beobachtung entziehen: Dies gilt auch für den Innovationsbereich. Das Einholen von Daten und Fakten zur Belegschaft und ihren Eigenschaften kann hier Abhilfe leisten: Auf diese Weise werden potentielle Ungleichstellungen ebenso wie Fortschritte in der Förderung von Diversität und Innovation beobachtbar und auch deren Erfolg von Massnahmen kann nachgewiesen werden.

Chancengleichheit entsteht nicht einfach von selbst. Die Ungleichbehandlung von Personen geschieht dagegen in vielen Fällen ohne jede bewusste Absicht. In komplexen Organisationen bestehen oftmals zudem strukturell bedingte, in Normen und Handeln verfestigte Ungleichstellungen, ohne dass diese klar ersichtlich wären. Mit diesen Instrumenten lassen sich qualitative Kriterien und quantitative Kennwerte zur Chancengleichheit im Betrieb erfassen.

Ein hohes Mass an Selbstbestimmung bei der Wahl der Arbeitsbedingungen unterstützt Mitarbeitende auf allen Hierarchieebenen darin, ihre berufliche Tätigkeit mit anderen Lebensbereichen und damit verknüpften Verpflichtungen zu vereinbaren. Bei der Unterstützung von Vereinbarkeit spielt einerseits der Zugang zu externen oder betriebsinternen Kinderbetreuungsangeboten sowie die Möglichkeit zum Job-Sharing eine zentrale Rolle.

Massnahmen zur Förderung von Vielfalt im Innovationsbereich sind auf einen kontinuierlichen Einsatz angewiesen, um auch mittel- und langfristig eine positive Wirkung zu entfalten und Lernen zu ermöglichen. Eine klare Verteilung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten hilft, die in der Strategie festgelegten Zielsetzungen mit Blick auf Diversität im Innovationsbereich weiterzuverfolgen und das Thema im Unternehmensalltag aktuell zu halten.

Die HR-Praxis spielt eine entscheidende Rolle, wenn es um das Gewinnen, Halten und Entwickeln der klügsten und innovativsten Köpfe fürs Unternehmen geht. Vom Bewerbungs- und Einstellungsgespräch, über Kriterien der Leistungsbeurteilung bis hin zur Personal- und Lohnentwicklung oder einem Konfliktlösungsgespräch bestehen zahlreiche Möglichkeiten, um spezifische Eigenschaften von Mitarbeitenden direkt aufzuwerten und als Innovationspotential zu nutzen.

Die Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten im Lohnsystem tragen zu einem von Misstrauen geprägten Arbeitsklima bei und können gerade die innovativsten Kräfte abwandern lassen. Die Etablierung von Lohngleichheit senkt solche indirekten Produktivitätskosten. Dadurch lässt sich langfristig gewährleisten, dass die Mitarbeitenden mit dem grössten Leistungspotential gefördert werden und länger im Unternehmen verbleiben.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede hinsichtlich einer ganzen Reihe von sichtbaren und unsichtbaren Merkmalen machen Menschen in einer Organisation einzigartig. Die bewusste Auseinandersetzung mit kulturellen Barrieren von Diversität am Arbeitsplatz und die bewusste Wertschätzung von Unterschieden zwischen Menschen hilft Vorurteile abzubauen. Sie sorgt für eine aufgeschlossene Atmosphäre im Team wie eine betriebliche Kultur der Offenheit für Differenz.

Im Verlauf des Bewerbungsprozesses kann ein sogenannter «Unconscious Bias» zu einer unbeabsichtigten Benachteiligung von Personen führen, die hinsichtlich stellen-irrelevanter Merkmale nicht dem vermeintlichen Idealbild entsprechen. Das Ausschalten von Stereotypen im Rekrutierungs- und Beförderungsprozess beginnt mit dem Bewusstmachen derselben, kann nahezu kostenneutral durchgeführt werden und wird mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit zu besseren Personalentscheiden führen.

Auch in Unternehmen mit einem hohen Diversitätsgrad in der Gesamt-Belegschaft stossen Frauen und/oder Angehörige anderer Diversitätsgruppen oftmals an die sprichwörtliche «gläserne Decke»: So nimmt der Anteil von sogenannten «sozialen Minderheiten» in der Belegschaft von Unternehmen mit steigender Hierarchiestufe immer weiter ab. Dabei nehmen die Betroffenen selbst in der Regel mehr und grössere Hürden wahr als Nichtbetroffene.